Comunicación y motivación

 Comunicación y motivación

La comunicación es una de las herramientas más potentes para desarrollar la motivación de los colaboradores y miembros del equipo de trabajo.

Modelo de motivación hacia la excelencia

La motivación en la empresa actual se dirige a conseguir que los empleados y el equipo alcancen un alto grado de excelencia en su trabajo. Para que esto se produzca, es necesario que se generen en los miembros del equipo unas determinadas sensaciones sobre su trabajo por medio del feedback.

Sensación	En qué consiste	Técnica utilizada
Mejora progresiva	Reflexión del equipo sobre su trabajo y la búsqueda de cambios para la mejora	Desarrollo de equipos Tormentas de ideas
Control del propio trabajo	Los miembros del equipo se sienten propietarios de su trabajo y se esfuerzan más en mejorar	Conceder libertad en la toma de decisiones Implicar al colaborador en muchas fases del trabajo, en una sola
Logro	El colaborador del equipo siente la satisfacción por lo bien hecho	Feedback del resto del equipo o del mando responsable

El líder del equipo es la persona responsable de transmitir esas sensaciones. A través de la comunicación proporciona el feedback necesario para motivar:

1. Mostrar objetivos realistas y alcanzables.
2. Admitir los errores como algo natural en las persones.
3. Realizar críticas de modo constructivo y fomentarlas en equipo.
4. Transmitir optimismo.
5. Esperar lo mejor de los demás miembros del equipo.
6. Transmitir serenidad.
7. Valorar las metas conseguidas de los demás.

Las características de la comunicación de un equipo de trabajo efectivo son:

1. Las metas del grupo son claras, compartidas e interesantes
2. Los miembros del grupo se sienten implicados y así lo expresan
3. La participación en el grupo es activa
4. Los sentimientos se expresan libremente
5. Se diagnostican los problemas y se buscan los remedios adecuadamente
6. Cuando el grupo lo necesita, se encuentran miembros que asumen las funciones de liderazgo
7. En la toma de decisiones se busca el consenso y se apoyan las decisiones que se toman en grupo
8. Los miembros del grupo tienen confianza los unos en los otros
9. El grupo es flexible con el resto de los miembros, busca nuevos modos de hacer y es innovador y creativo
10. El trabajo de equipo no sólo tiene su máximo exponente en la comunicación del grupo, sino que esta depende también del comportamiento de cada uno de sus miembros individuales. Cada miembro debe estar seguro del resto, discutir las ideas, fomentar las normas del grupo,...

Herramientas de comunicación para motivar

La información
Las personas necesitan un feedback para regular el comportamiento y orientarlo a la consecución de una meta.
Para utilizar el feedback hay que dar razones de lo qué hay que hacer, cómo y por qué. También hay que informar sobre la marcha del equipo, lo que reduce la incertidumbre. Por último, hay que evaluar el desempeño y los resultados de la actividad de cada miembro del grupo, premiando verbalmente o incentivando con mensajes concretos cómo debe modificar el trabajo.
Hay dos tipos de feedback:
Para animar y motivar, reforzando positivamente al miembro del grupo cuando ha hecho algo bien
para corregir y mejorar, indicando las pautas a seguir para el correcto desempeño de una acción

La agenda diaria
Es el medio utilizado para diferenciar las actividades por orden de importancia. Con ella se comunica cuales son las prioridades y diferenciar qué es lo que tiene importancia de qué carece de ella. También transmite mensajes claros y precisos sobre lo que se quiere conseguir.

Asignación de responsabilidades
Las responsabilidades que se asignen a los miembros del grupo no deben superar o ser menores a las capacidades que posee. Se deben ir aumentando las responsabilidades a medida que la persona vaya desarrollando sus aptitudes mediante el aprendizaje y la experiencia.
Evaluar el desempeño
La evaluación del desempeño repercute en la motivación al ser utilizada como un instrumento de información y poder suministrar el feedback oportuno. Con esta evaluación:

1. Se puede conocer la situación de cada miembro del grupo y corregir los posibles errores.
2. Se puede motivar al individuo o al equipo para continuar en una determinada línea.
3. Se debe hacer saber a los miembros del grupo los sistemas de evaluación, pero sólo de una forma positiva.

Hay varios métodos de evaluación. Uno de ellos es los estándares absolutos, que juzga al empleado según un criterio rígido y no en comparación con el rendimiento de otros. Otro es los estándares relativos, que compara unos individuos con otros. El último es el método por objetivos, donde se evalúa según la eficacia en alcanzar un número especifico de objetivos. Este es el más motivador, porque el equipo sabe lo que se espera de ellos.
Se pueden hacer algunas consideraciones sobre la evaluación del desempeño:

1. La evaluación debe ser objetiva y no debe tener en cuenta los aspectos externos a las actividades laborales.
2. Tiene que incluir criticas constructivas, ya que ello repercute en la consecución de las metas organizacionales.
3. Los objetivos deben ser específicos y concretos, siendo esto lo que se evalúa.
4. Se debe adoptar una perspectiva de sugerencias, no de imposiciones.
5. Se deben establecer reuniones periódicas.

Técnicas para detectar las necesidades e intereses individuales y colectivos

Detectar las necesidades e intereses de los miembros del grupo es fundamental, ya que de ello dependerá los elementos motivadores que se van a utilizar.

Se debe conocer los intereses y necesidades particulares de cada miembro, así como tener en cuenta las diferencias individuales, porque a cada individuo se le motiva de una forma distinta.
Hay diversas técnicas, pero los más útiles son las entrevistas individuales y la reunión en grupo.

Las entrevistas individuales
Su objetivo es detectar opiniones, valores, creencias, necesidades e intereses del entrevistado con el fin de obtener información sobre las motivaciones del mismo.

Funcionamiento

Elaborar una guía que contenga las preguntas que se consideren interesantes:

1. Se cita a la persona a la que se va a entrevistar.
2. Se realizan unas primeras preguntas de carácter informal para reducir la posible tensión del entrevistado.
3. Se explican los objetivos de la entrevista.
4. Se indica que los datos obtenidos serán confidenciales.
5. Durante la entrevista no se debe mostrar juicios, mantener el contacto visual con el entrevistado, así como no interrumpirlo.
6. La reunión en grupo.
7. Consiste en la obtención de información interna de los individuos de un grupo, viendo sus pautas de comportamiento, el tipo de comunicación existente y las motivaciones del mismo.
8. Elaborar una guía que contenga las preguntas que se consideren interesantes.
9. Se cita a los miembros del grupo.
10. Se explican los objetivos de la reunión.
11. Se indica el carácter positivo de la reunión.
12. Se trata de crear una situación en la que los miembros de expresen libremente.
13. En las reuniones en grupo se debe nombrar a un moderador, disponer de una sala apropiada, que sea amplia y sin ruidos y colocar a los participantes en círculo.

Estímulos motivadores no financieros para el equipo de trabajo

Cuando, mediante las reuniones de grupo y las entrevistas individuales, se detectan las necesidades y aspiraciones de los miembros del equipo, se pueden conceder los estímulos motivadores ajustados.

Las necesidades pueden clasificarse de la siguiente manera:

1. Factores higiénicos: Cuando no están presentes son causa de insatisfacción, aunque su presencia no es un estimulo. Son las necesidades de seguridad y las de estatus.
2. Factores motivadores: Si están presentes son causa e satisfacción y producen estímulos positivos. Son las necesidades de realización en el trabajo, de reconocimiento del mérito y rendimiento y de desarrollo y promoción.

Ventajas y desventajas de la motivación en un ambiente de trabajo
En un ambiente de trabajo, el término motivación ha llegado a tener las tres siguientes conceptualizaciones:
1. Atender las necesidades de las personas que integran la empresa para que produzcan más.
2. Inyectar una carga emotiva a las personas que integran la empresa para que generen y mantengan un sobreesfuerzo y produzcan más.
3. Aplicar diversas herramientas administrativas, especialmente del proceso de dirección, como el liderazgo, la comunicación, la remuneración la delegación, el apoyo y la capacitación, para que las personas produzcan más y mejor.

1. En cuanto a la primera conceptualización: atender las necesidades de las personas que integran la empresa para que produzcan más, nadie lo hace mejor que los administradores orientales, quienes ayudan a las personas que integran la empresa a cubrir sus necesidades fisiológicas, de seguridad y de pertenencia manteniendo el trabajo de por vida, los ayudan a cubrir sus necesidades de estima manteniendo a los operarios en un nivel de estatus organizacional igual al de los administradores y los ayudan a cubrir sus necesidades de autorrealización manteniendo la facilidad de analizar, evaluar, modificar y controlar en grupo las labores de su trabajo.

Es importante recalcar que ayudar a las personas que integran la empresa a satisfacer de alguna forma sus necesidades, no garantiza que trabajen más, ni mejor. Para que lo hagan, se requiere aplicar sistemáticamente el proceso administrativo: planear, coordinar, dirigir y controlar, y utilizar diversas herramientas de dirección como: liderazgo, comunicación, remuneración, delegación, apoyo y capa- citación.

2. La segunda conceptualización de la motivación en un ambiente de trabajo: inyectar una carga emotiva a las personas que integran la empresa para que generen y mantengan un sobreesfuerzo en el desempeño de sus labores, se basa en el estilo de dirección aplicado por el entrenador Lombardi a sus jugadores: los empacadores de la Bahía Verde, y es apoyado fuerte- mente por la administración para la excelencia, que busca inyectar una fuerte carga emotiva a las personas dentro del lugar de trabajo; por la reingeniería, que sostiene que es necesario infundir en las personas de la organización una combinación de desesperación y de ambición a fin de que hagan acopio de la pasión y del entusiasmo que el esfuerzo requiere; y por el desarrollo organizacional, que sugiere aplicar un flujo contaminante de energía humana, canalizando hacia la consecución de los objetivos.

Esta inyección de una fuerte carga emotiva al ya emotivo ambiente laboral, obliga a la siguiente consideración:

Las técnicas que cargan de emoción a las personas han demostrado su efectividad sobre todo en los deportes, una actividad en la que se enfrentan dos personas o dos equipos en una exacta igualdad de circunstancias y de reglas de competencia.

Las diferencias que incrementan las probabilidades de triunfo de cada equipo son las habilidades personales de los competidores, el entrenamiento y la disciplina de los mismos, y la capacidad de los entrenadores para detectar las contingencias de la situación y aplicar el estilo más adecuado a ellas.

Una técnica que puede pesar fuertemente para decidir el triunfo es aquellas que carga de emoción a los competidores durante todo el desarrollo de la competencia y los impulsa a buscar el triunfo con denuedo durante dos horas a la semana, sin son futbolistas; durante una hora cada varios meses si son boxeadores; durante seis u ocho horas a la semana si son basquetbolistas y durante un tiempo semejante en los otros deportes, contando siempre con tiempo para reponerse del sobreesfuerzo dado durante poco tiempo y para prepararse para el próximo sobreesfuerzo a dar.

Cuando se carga de emoción y se solicita un sobreesfuerzo a las personas que laboran durante ocho horas diarias, a lo largo de cinco o seis días a la semana, durante cincuenta o más semanas al año, por treinta o más años de su vida, los tres principales problemas que surgen son: 1. - mantener la emoción a lo largo del tiempo, 2. - mantener el esfuerzo a lo largo del tiempo (tanto la emoción como el esfuerzo se caracterizan por su corta y fugaz duración), 3. - lograr que la emoción no se desvíe, pues fácilmente impregna de sentimientos el ambiente de trabajo, provocando situaciones de conflicto más emotivas que reales.

Si esto se logra, se presenta un problema aún mayor, el continuo sobredesgaste físico y mental de las personas.
Un ejemplo muy utilizado en la capacitación ejecutiva es el siguiente:
Se dice a los participantes. que lo que la empresa requiere de ellos es un compromiso y no sólo una participación y se ejemplifica lo anterior de la siguiente manera:
Para hacer unos huevos con jamón, la gallina aporta dos huevos, eso es participación; en cambio el cerdo aporta su vida con el jamón, eso es compromiso.

Lo que no se considera del ejemplo, es que el puerco está aportando su vida, y la gallina la vida de dos de sus hijos a fin de que alguien, otro ser, coma.

Finalmente, es importante recalcar que inyectar una carga emotiva a las personas que integran la empresa, para que generen y mantengan un sobreesfuerzo es el desempeño de sus labores, no garantiza que trabajen más productivamente.

Para que trabajen productivamente, lo que se requiere es aplicar sistemáticamente el proceso administrativo de: planear, coordinar, dirigir y controlar y utilizar diversas herramientas de dirección, como: liderazgo, comunicación remuneración, delegación, apoyo y capacitación.

3. La tercera conceptualización de la motivación en un ambiente de trabajo: aplicar diversas herramientas administrativas, especialmente del proceso de dirección, como el liderazgo, la comunicación la remuneración, la delegación el apoyo y la capacitación, para que las personas produzcan más, no es más que buscarle cinco pies al gato.

La administración es una disciplina que tiene fundamentadas y validadas en la práctica una serie de herramientas administrativas que permiten a quien las aplica profesional y sistemáticamente una mayor probabilidad de alcanzar los objetivos a través de otras personas y utilizando otros recursos. Entonces ¿Cuál es la razón para englobar todas estas herramientas en un sólo término no administrativo, subjetivo y por lo tanto, no medible y no administrable, denominado motivación?

Por cuestiones prácticas, a la administración le conviene seguir la línea adoptada ya hace tiempo por la psicología experimental, y que consiste en utilizar lo menos posible los términos motivación y motivar y en su lugar especificar en términos administrativos aquello de lo que se está hablando, de forma tal que se pueda analizar, evaluar, corregir y/o mejorar.

Fuentes  de  motivación  colectiva

Existen  cuatro  variables  a  tener  en cuenta  en  la  motivación  del  equipo:

1. Atracción  del grupo: cuanta  más  capacidad  de  cubrir  las  necesidades  de  seguridad, afiliación  y  prestigio  de  sus  miembros, más  cohesionado  estará  y más  motivado.
2. Estabilidad  afectiva: es necesario  que  el  grupo  se  encuentre  en  equilibrio emocional.
3. Equilibrio  operativo: las  tareas  deben  distribuirse  de  forma  democrática  y  equitativamente, según  los  deseos  de  los  miembros  del  grupo.
4. Comunicación  satisfactoria: una  buena  transmisión  de  la  información  entre  los  miembros  del  grupo  fomenta  la  motivación.

Aspectos  que  refuerzan  la  vinculación  al  equipo

1. Podemos  poner  en  práctica  algunos  comportamientos  para  favorecer  la  cohesión  de  grupo:
2. Comprobar  que  cada  miembro  disfruta  formando  parte  del  grupo, manifestando  los  sentimientos  favorables  al  grupo.
3. Discutir  las  ideas, sentimientos  y  reacciones  en  el  momento  en  que  ocurren,  no  dejar  pasar  la  oportunidad  porque  pueden  producirse  tensiones  debido  a  malas  interpretaciones.
4. Expresar  aceptación  y  apoyo  cuando  otros  miembros  exponen  sus  ideas  y  reacciones.
5. Intentar  que  todos  los  miembros  del  grupo  se  sientan  valorados  y  apreciados,  para  ello  debemos     manifestar  empatía  con  los  componentes  del  equipo.
6. Intentar  incluir  a  los  miembros  en  las  actividades  del  grupo.
7. Considerarse  influido  por  otros  miembros  del  grupo.
8. Arriesgarse  a  expresar  nuevas  ideas  y  sentimientos, el  grupo  nos  apoyará, además  puede  generar  una  idea  mucho  más  rica  y  elaborada  gracias  a  la  sinergia  del  equipo.
9. Expresar  agrado  e  interés  por  los  otros  miembros,  podemos  así  modificar  nuestro  entorno  de n forma  que  sea  más  agradable  para  nosotros.
10. Debemos  fomentar  las  normas  de  grupo  que  apoyan  la  individualidad  y  la  expresión  personal, de  ello  depende  la  continuidad  del  equipo.

Delegación como una motivacion no financiera

Es  el  proceso  mediante  el  cual  el  responsable  trasmite  el  ejercicio  de  una  parte  de  sus  funciones  a  uno  o  a  varios  colaboradores. La persona  en  la  que  se  delega  asume  el  mando  pero  el  mando  sigue  siendo  el  responsable  final.

La delegación  puede  utilizarse  como  elemento  motivador no financiero, debido  a  cubrir  necesidades  de  responsabilidad, es  un  elemento  formativo  en  la  organización  y  de  aprendizaje  en  la  toma  de  decisiones  del  miembro  en  que  se  delega. El  delegar  permite  aprovechar  de  un  modo  más  eficaz  el  tiempo, ya  que  el  mando  podrá  realizar  las  tareas  que  son  propias  de  su  misión.

 Signos  que  indican la  necesidad  de  delegar

1. Cuando  el  trabajo  se  acumula  de  modo  frecuente
2. Cuando  debemos  incrementar  el  tiempo  de  trabajo  para  concluirlo.
3. No  tenemos  tiempo  para  ver  a  otros  compañeros  y  tratar  asuntos  de trabajo.
4. No  podemos  atender  la  correspondencia , ni  realizar  seguimiento m a  clientes.
5. No  existe  la  posibilidad  de  descansos.
6. Nos  supera  la  forma  y  esto  retrasa  nuestro  trabajo.
7. Con  frecuencia  llego  con  retraso  a  reuniones  o  tengo  que  cancelarlas.
8. Estamos  agitados , cansados , estresados.

Dificultades  para  delegar.
1.En el  miembro  del  equipo  de  trabajo:
  - Posee  falta  de  confianza  en  sí  mismo
  - No  tiene motivación  para  la  tarea  a  delegar.
  - No  tiene  capacidad  de adaptación  al  cambio.
  - Falta  de responsabilidad.
  - No  dispone  de  tiempo.
  - Es  demasiado  independiente.
  - Es  pasivo.
Suele  ir  más  allá  de  los  poderes  delegados.
2.En  el  mando:
  - Falta  de  confianza  en  el  colaborador.
  - Teme  el  éxito  del  colaborador.
  - Exceso  de  autoritarismo.
  - Cree  que  las  cosas  debe  hacerlas mismo  para  que  salga  bien.
  - Piensa  que  tomar  la  decisión  de  delegar  le  quita  tiempo.
  - Es  de  la  opinión  que  la  delegación  implica  irresponsabilidad.
 
Cómo  delegar
1.Describir  la  tarea  a  realizar  y  dar  la  información  necesaria.
2.Indicar  al  colaborador  lo  que  se  espera   de  él.
3.Comprobar  y  confirmar  que  ha  comprendido  la  tarea  a  realizar.
4.Intercambiar  opiniones  sobre  los  recursos  con  los  que  contará  para  la  consecución  del  objetivo  marcado.
5.Solicitar  que  aporte  sus  nuevas  ideas.
6.Establecer  el  método  de  trabajo  que  seguirá  y  qué  aspectos  incluir  en  los  informes  de  seguimiento  de  la  delegación.
Además  de  proporcionar  las  pautas  para  delegar  existen  dos  aspectos de  interés  a  la  hora  de  delegar:
 -La  interacción
 -La  valoración.

LA AUTOESTIMA COMO SISTEMA DE MOTIVACIÓN NO FINANCIERO.

En primer lugar hay que definir el termino de autoestima como la consideración y aprecio por uno mismo. Este concepto esta íntimamente relacionado con las habilidades sociales y el concepto que tenemos de nosotros mismos, es decir, autoconcepto.
Ante todo, las personas somos seres sociales, por lo tanto, la principal herramienta de motivación esta marcada por las interacciones sociales mediatizadas a través de la comunicación.

FUNCIONES DE LA AUTOESTIMA

La principal función es la de modular el comportamiento a través de su relación con los aspectos emocionales del individuo.
Otra función es la de elemento motivador para las personas, es una de las necesidades por las que se orientan los individuos, ya que buscamos un status que mejora cuando se nos asignan grupos de mayor prestigio.
Ahora bien, no es solo la autoestima propia la que hay que cuidar, también hemos de cuidar la ajena para realizar una correcta interacción con el medio de modo que nos proporcione la mayor satisfacción posible.

EL ESTILO ASERTIVO COMO TECNICA FAVORECEDORA DE LA AUTOESTIMA.

La asertividad es una técnica de comunicación social que nos permite expresar nuestros pensamientos, ideas, sentimientos y necesidades sin amenazar o castigar a los demás, es decir, teniendo en cuenta sus derechos.
Para usar esta asertividad, debemos poseer ciertas características que nos permita identificar a nuestro interlocutor ya que lo que para una persona carece de importancia puede ser muy importante para otra y por tanto es muy importante saber de la forma más aproximada posible cuales son las opiniones, escala de valores... de la persona a la que nos vamos a dirigir. Para ello dividimos los estilo de respuesta que nos puedan dar en tres diferentes y los iremos estudiando más profundamente para así hacer más fácil el conocimiento del interlocutor.

Estilo pasivo
En este estilo, los derechos, sentimientos, necesidades u opiniones de la persona son ignorados, violados o suprimidos. La persona permite que su interlocutor saque provecho de ella, es decir, que la controle.

Las características de una persona con este estilo son:

1. Tono de voz débil y vacilante.
2. Mirada apartada o baja.
3. Postura encogida o cabizbaja.
4. Movimientos nerviosos de las manos.
5. Timidez y retraimiento social.
6. Baja autoestima.
7. No expresa lo que quiere o siente.

Sumisión a los demás
En definitiva, se podría decir que estamos ante una persona insegura que mantiene este comportamiento porque trata de evitar algo que le resulte aversivo y que no es otra cosa que el posible conflicto personal. Detrás de toda persona con este comportamiento lo que en realidad se esconde una persona con temor a comprometerse y tendencia a evitar conflictos.

Los mecanismos de defensa de la autoestima que usan personas con este tipo de comportamiento son:

1. Abnegación: todo lo hago por él.
2. Espíritu de conciliación: tengamos la fiesta en paz.
3. Temor a encontrarse ante una decepción: mejor ni lo intento.
4. Capacidad de adaptación, sentido de disciplina o de responsabilidad: ahora no puedo negarme porque me he comprometido.

Estilo agresivo.
Una persona que se comporta de un modo agresivo habla, viola o ignora los sentimientos, opiniones, necesidades o derechos del que escucha. Intenta controlar a la otra persona e impide la expresión directa de sus sentimientos.

Las características de este estilo son:

1. Tono de voz fuerte y arrogante.
2. Mirada muy directa y prolongada.
3. Postura estirada, arrogante.
4. Manos cerradas y golpes de puños.
5. Invasión del territorio del otro.

En resumen podríamos decir que una persona con este estilo se caracteriza por dominar al otro (ya que abusa de los derechos de los demás) y revalorizarse a expensas del otro.

Hay razones subyacentes para este estilo como son el deseo de revancha, una reacción a la pasividad y en algunos casos que es importante que identifiquemos si hay que negociar con alguien con este comportamiento lo que se encierra es su propio miedo hacia el interlocutor.

Un comportamiento agresivo muy importante es el del manipulador que es una figura muy a tener en cuenta en la organización porque termina creando tensiones que acaban por desestabilizar el equipo.

Los comportamientos típicos del manipulador son:

1. Da opiniones distintas sobre el mismo tema según quien sea el interlocutor.
2. Se presenta siempre como intermediario o mediador, sugiriendo que los planes que urde no son en realidad suyos sino de otros.
3. Se mantiene apartado cuando no hay debate o diferencia de opiniones entre otros.

Estilo asertivo.
Ya se ha definido la asertividad y se ha dicho que se basa en el respeto hacia uno mismo y hacia el otro, por lo tanto por medio de este estilo se respetan tanto las necesidades y derechos propios como los ajenos.

Este es el estilo con el que más veces se suele hacer lograr lo que se quiere porque hay muchas personas que están dispuestas a cooperar siempre que se les trate de una manera respetuosa.

Las características de la asertividad son:

1. Defender los propios derechos sin tratar de invadir a los demás.
2. Pretender llegar a la propia verdad personal, a las propias ideas, a los propios gustos.
3. Afirmarse sin complejos de forma constructiva.
4. Pronunciarse de forma serena, firme y constructiva, incluso en ausencia de pruebas tangibles.

En muchas ocasiones, el estilo asertivo es imprescindible como ocurre cuando se tiene que hacer una petición, hay que decir algo desagradable a alguien, se quiere decir que no a algo o como cuando se reciben críticas.

Las características de una persona con este tipo comportamiento son:

1. Tono de voz sincero y positivo.
2. Mirada abierta, directa y sincera.
3. Postura relajada.
4. Manos sueltas a ambos lados del cuerpo.
5. Gestos relajados.
6. Alta autoestima.
7. Expresión de opiniones, sentimientos y deseos.
8. Defensa de las creencias.

LA ESCUCHA ACTIVA

Es una técnica de recepción de mensajes. La diferencia entre oír y escuchar es que mientras oír es un proceso pasivo en el que no se presta demasiado interés en el mensaje, escuchar, implica prestar atención al mensaje, saber analizarlo e interpretarlo correctamente. La escucha activa consiste en atender al mensaje del interlocutor con deliberada atención y concentración y pensar en los sentimientos e ideas que la persona que nos esta hablando nos quiere comunicar, para tratar de entenderlos perfectamente. Utilizando esta técnica de escucha activa, podemos llevar a nuestro interlocutor por el camino que más nos interese haciéndole hablar sobre los temas o aspectos que creamos más necesarios conocer.

Para ayudar a nuestro interlocutor a que se explique y saquemos así el mayor provecho a nuestra escucha podemos usar refuerzos que son tanto verbales como no verbales que motivan a nuestro interlocutor a que se sienta bien ya que a todos nos agrada que nos escuchen.

1. Refuerzos verbales. Son palabras o coletillas tales como “perfecto”, “exacto”, “si, ya veo”...
2. Refuerzos no verbales. Son acciones como asentir con la cabeza, mirarle atentamente, sonreír...

Hay momentos en los que es muy interesante utilizar la escucha activa como cuando:

1. Deseamos motivar a nuestro interlocutor para que mantenga su relación con nosotros.
2. Nos interesa identificar y recoger información sobre su problema.
3. Pretendemos neutralizar sentimientos y comentarios agresivos del interlocutor.
4. Pretendemos fomentar la participación de un miembro de nuestro equipo.

El saber escuchar tiene muchas ventajas además del que ya hemos dicho de sacar más provecho de los que dice nuestro interlocutor. De este modo:

1. La persona que escucha se convierte en una persona significativa y digna de confianza y respeto, por tanto el saber escuchar tiene que ser algo que un directivo y líder de equipo fomente entre sus compañeros y superiores.
2. El que escucha, informa de ello a su interlocutor y le estimula para seguir comunicándose, convirtiéndose el arte de escuchar en un círculo vicioso que incide positivamente en la empresa.
3. Si escuchas, es más probable que te escuchen a ti.
4. En caso de problemas es más probable que se le comuniquen a una persona que sabe escuchar que a otra que no lo hace.
5. La autoestima de la persona que se siente escuchada es mayor que de quien no y por tanto esta más a gusto con su interlocutor.
6. Relaja y neutraliza conflictos y algunas respuestas emocionales de irritación y hostilidad.
7. Orienta al que esta hablando para que pueda enviar mensajes más claros y precisos.
8. Muestra un modelo de habilidad interpersonal que puede ser observado e imitado, mejorando el clima del grupo.

La escucha activa se utiliza observando cuidadosamente a nuestro interlocutor para identificar el contenido de sus expresiones y comentarios, sus sentimientos, el momento que desea hablar con nosotros... Para ayudar a nuestro interlocutor a que no desconfíe de nosotros y así llevar la conversación hacia los temas y puntos más interesantes podemos utilizar la comunicación no verbal (asumir una postura cercana, mantener el contacto con la mirada, mostrar gestos de atención...) y la comunicación verbal, ya sea por medio de palabras (ya veo, comprendo...) o con comentarios que faciliten al interlocutor la expresión de sus sentimientos (estará fatal, me imagino como te sientes...). Lo que siempre se debe evitar es interrumpir al que habla, así como ni juzgar y ni rechazar lo que la otra persona siente.

Hay muchas formas de utilizar la escucha activa, entre las más importantes están:
El eco: Consiste en la repetición textual de lo que dice el otro.
Reformulación. Se expresa con palabras lo que se ha captado del mensaje, resumiendo o englobándolo.
Reflejo de sentimientos. Por medio del reflejo, expreso los sentimientos, opiniones y pensamientos del otro. Esto indica que le hemos comprendido perfectamente y que nos ponemos en su situación.
Aperturas. Con ellas, invito al interlocutor a seguir hablando tema por medio de preguntas abiertas o cerradas.

LA CONVERSACIÓN.

En la conversación ya no solo escucho, sino que también hablo, con lo que además de recibir información también estoy emitiendo. Por ello, hay que tener en cuenta unos puntos básicos a la hora de comunicar:

1. Tomar y ceder la palabra

Es conveniente que ninguna de las partes monopolice la conversación, no debe ser un monólogo sino un diálogo fluido. Una forma para ceder la palabra es haciendo preguntas acerca de la opinión del otro, sus necesidades...

1. Retomar el tema anterior

Puede ocurrir que en algún momento la conversación decaiga, haya silencios..., para retomarla se puede preguntar sobre algún tema que por el que la otra persona haya manifestado cierto interés. Para eso se usan frases estandarizadas tales como: “a propósito de lo que hablábamos antes...”, “volviendo al tema de...”.

1. Cambiar de tema

Cuando se observa que un tema se va agotando y ya no tiene interés seguir con él, es preferible comenzar con uno nuevo. Se pueden usar frases como: “en este momento se me esta ocurriendo...”o ”también disponemos de este servicio que...”.

1. Cerrar la conversación

Para dar por concluida una conversación hay que tener en cuenta dos elementos que son: primero, que se haya conseguido el objetivo que se fijó cuando se inició la conversación y, segundo, no enfadar ni molestar al interlocutor.

NATURALEZA DE LAS NECESIDADES HUMANAS COMO UNA MOTIVACION NO FINANCIERA

Toda conducta que observamos a nuestro alrededor está dirigida por el anhelo de satisfacer las necesidades. Los diferentes tipos de necesidades humanas serán convertidos por los mismos empleados en “deseos” específicos dentro de la organización. Precisamente porque la definición básica de los seres humanos es una tarea altamente compleja, no pueden hacerse presunciones fáciles respecto a qué quieren los empleados por parte de la organización. En varias encuestas se ha constatado que los siguientes requerimientos son bastante típicos:

Seguridad en el Trabajo. A causa de los cambios tecnológicos y el desafío que ellos entrañan para el trabajador, el deseo de seguridad es uno de los que más se valora mejor dentro de la lista de las prioridades para muchos empleados y sindicatos. Se le reconoce dentro de la lista de prioridades sugeridas por la jerarquía de las mismas, establecidas por Abraham Maslow.

Aceptación Social. Este deseo descansa en la necesidad gregaria del hombre y de la aceptación del grupo al cual se vincula el individuo. La dirección puede ayudar en este proceso mediante programas de inducción cuidadosamente planeados y ejecutados, previsión de los medios de socialización a través de períodos de descanso y programas de equipos de trabajo, mediante el apropiado diseño del flujo de trabajo y de la forma como se relacionan los seres humanos con los procesos industriales.

Reconocimiento del trabajo realizado. Este anhelo resulta de la clasificación de las necesidades respecto al ego, puede ser satisfecho por la dirección a través de la exaltación verbal de las bondades del trabajo realizado, los reconocimientos monetarios por las sugerencias productivas, el reconocimiento público, a través de premiaciones, las publicaciones periódicas, en las que se aplaude la acción de los individuos.

Un cargo estimulante y significativo. Este requerimiento descansa en la necesidad de reconocimiento y en la conducción individual hacia la autorrealización. Es un anhelo muy difícil de satisfacer, particularmente en grandes organizaciones que tienen una división minuciosa del trabajo y cuyo ritmo está mecánicamente establecido en líneas de ensamblaje.

Oportunidad de progreso. No todos los empleados desean avanzar. Algunos sienten las necesidades sociales más fuertemente que otros; sin embargo, la mayoría de los empleados gustan de saber que tienen la oportunidad allí, en el caso de que desearan hacer uso de ella. Este sentimiento está influido por una tradición cultural de libertad y oportunidad.

Condiciones de trabajo confortables, seguras y atractivas. El anhelo de tener buenas condiciones de trabajo también descansa en múltiples necesidades. Las condiciones de trabajo en que se prevengan los peligros surgen de la necesidad de seguridad. Ciertas condiciones específicas, como escritorios y tapetes finos, constituyen símbolos de status que denotan una jerarquía. Muchos directivos han descubierto que la asignación de tales símbolos de status, si se quiere, es tan difícil como la determinación de recompensas monetarias.

Un liderazgo competente y justo. El querer una buena dirección es un resultado de las necesidades fisiológicas y de las necesidades de seguridad. Un buen liderazgo ayuda a asegurar que la organización y los cargos continúan en existencia, además de que concuerda con las demandas de parte del ego, en el sentido de recibir órdenes de personas a quienes todos respetan y obedecen y cuya autoridad no está puesta en duda; es muy frustrante para el personal ser sujeto de mandato de un individuo a quien todos juzgan una persona incompetente y de muy pocos méritos. En cambio, recibir órdenes de personas que generalmente sean respetadas, no causa tanto resentimiento, a pesar de la tradición cultural de igualdad entre individuos.

Ordenes e instrucciones racionales. Una orden es una comunicación oficial de los requerimientos de la organización. En general, se refiere a una situación susceptible de ser ejecutada, debe ser completa, detallada, clara y concisa, dada de tal manera que estimule su aceptación. Las órdenes absurdas, cuya ejecución  se hace imposible tan solo sirven para aumentar la inseguridad y la frustración de los empleados.

Una organización consciente de su responsabilidad social. La tendencia de las organizaciones privadas a dar soluciones a problemas de carácter social, tiene impacto en las expectativas puestas en la organización por parte de los empleados . Este anhelo descansa en la necesidad humana de estimación y lleva consigo una responsabilidad estimulante de parte de los administradores de la organización.http://www.elergonomista.com/28nov04.html